ဒေါင်ဒေါင်မြည်
ဒေါင်ဒေါင်မြည် မန်နေဂျာတိုင်းနားလည်ရမဲ့
စီမံခန့်ခွဲမှု သဘောတရားကြီး (၁၄) ချက်
∆∆∆∆∆∆∆∆∆∆∆∆∆∆∆∆∆∆∆∆∆
စီမံခန့်ခွဲမှုသဘောတရားတွေ၊ မူတွေဟာ စီမံခန့်ခွဲသူ မန်နေဂျာတွေအတွက် ဆုံးဖြတ်ချက်တွေချမှတ်တဲ့အခါမှာ၊ လုပ်ငန်းတာ၀န်တွေကို ပြီးမြောက်စေတဲ့နေရာမှာ ဘယ်လိုတွေဆောင်ရွက်သင့်တယ်ဆိုတဲ့ လမ်းညွှန်မှုတွေကိုပေးနေပါတယ်။
တကယ်တော့ စီမံခန့်ခွဲမှု သဘောတရားတွေဟာ လက်တွေ့လုပ်ငန်းနယ်ပယ်တွေမှာ ဖြစ်ပျက်ခဲတဲ့ အကြောင်းအရာတွေ၊ ဖြစ်ရပ်တွေအပေါ်မှာ အသေအချာ လေ့လာစမ်းစစ်မှုတွေ လုပ်ခဲ့ပြီးမှ ရရှိလာတဲ့ ရလဒ်တွေပဲဖြစ်ပါတယ်။
သတ္တုတွင်းအင်ဂျင်နီယာတစ်ဦးဖြစ်တဲ့ ပြင်သစ်နိုင်ငံသား Henri Fayol ဟာ သူ့ရဲ့ . . .
General and Industrial Management ဆိုတဲ့ စာအုပ်ကို ၁၉၁၆ ခုနှစ်မှာရေးသားခဲ့ပြီး စီမံခန့်ခွဲမှုနှင့်ပတ်သက်တဲ့ မူကြီး (၁၄) ခုရှိတယ်လို့ ဆိုထားပါတယ်။
Fayol ပြောတဲ့ စီမံခန့်ခွဲမှု မူကြီး (၁၄) ခုဟာ အလုံးစုံအတွက် မပြည်စုံဘူးဆိုရင်တောင် ခေတ်သစ်စီမံခန့်ခွဲမှုနယ်ပယ်မှာ လက်ရှိအထိကျင့်သုံးလို့ အကျိုးရှိနေတုန်းပဲဖြစ်ပါတယ်။
Fayol ရဲ့ စီမံခန့်ခွဲမှု မူကြီး (၁၄)ခုကအောက်ပါအတိုင်းဖြစ်ပါတယ်။
(1) Division of Work
ပထမဦးဆုံး မူကြီးတစ်ခုကတော့ လုပ်ကိုင်ရမယ့် လုပ်ငန်းတာ၀န်တွေကို သေးငယ်တဲ့ လုပ်ငန်းတာ၀န်လေးတွေအဖြစ် ခွဲခြမ်းစိပ်ဖြာပြီး အထူးပြုလုပ်ငန်းတာ၀န်တွေ ထမ်းဆောင်စေတဲ့ မူပဲဖြစ်ပါတယ်။
Work Specialization အပေါ်အဓိက အလေးထားပြီး တူညီတဲ့အလုပ်တွေကို ထပ်ကာထပ်ကာလုပ်စေပါတယ်။ ဒီလိုလုပ်ခြင်း အားဖြင့် ၀န်ထမ်းတွေရဲ့ အထူးပြုလုပ်ငန်းတစ်ခုမှာ ကျွမ်းကျင်မှုတွေတိုးလာစေရုံသာမက ကုန်ထုတ်စွမ်းအားတွေတိုးတက်လာစေပြီး စွမ်းဆောင်ရည်ပြည့်၀မှု Efficiency ဖြစ်စေပါတယ်။
ဒါပေမဲ့လဲ တူညီတဲ့အလုပ်တစ်ခုတည်းကိုပဲ ထပ်ကာထပ်ကာ လုပ်နေရတဲ့အတွက် ကြာလာရင်၀န်ထမ်းတွေပျင်းလာ တတ်ပါတယ်။ အလုပ်တွေခဏခဏ ပျက်လာတတ်သလို လုပ်ငန်းခွင် မတော်တဆမှုတွေလဲ များလာတတ်ပါတယ်။ Division of work မူကြီးဟာ လုပ်ငန်းတာ၀န် ဒီဇိုင်းသတ်မှတ်တဲ့အခါမှာ Job Design လုပ်တဲ့အခါမှာသုံးတဲ့ Work Simplification ကိုရည်ညွှန်းတယ်လို့ဆိုလိုနိုင်ပါတယ်။
(2) Authority and Responsibility
ဒုတိယမြောက်မူကတော့ ကျပ်ပြားစေ့ တစ်စေ့ရဲ့ ခေါင်းနှင့်ပန်းလို တွန့်တွဲပြီး အတူတကွရှိနေပါတယ်။ လုပ်ပိုင်ခွင့် အာဏာ Authority ကတော့ရှင်းပါတယ်။
လက်အောက်ငယ်သား ၀န်ထမ်းတွေအပေါ်မှာ လုပ်ငန်းတာ၀န်တွေသတ်မှတ်ပေးလို့ရတယ်။ လုပ်ငန်းတာ၀န်တွေနှင့်ပတ်သက်ရင်လဲ ဆုံးဖြတ်ပိုင်ခွင့်ရနေတာပဲဖြစ်ပါတယ်။
တာ၀န်ယူမှု Responsibility ကတော့ လုပ်ငန်းတာ၀န်တွေကိုစွမ်းဆောင်လိုက်လို့၊ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေကို ချမှတ်လိုက်လို့ဖြစ်ပေါ်လာတဲ့ အကျိုးဆက်တွေဟာ ကောင်းသော်ရှိ မကောင်းသော်ရှိ လက်ခံတတ်တဲ့ တာ၀န်ယူတာကိုဆိုလိုတာပဲ ဖြစ်ပါတယ်။
လုပ်ပိုင်ခွင့်တွေ ဘယ်လိုပဲရှိရှိ ဘယ်လောက်ပင်တော်နေတဲ့ စီမံခန့်ခွဲသူ မန်နေဂျာတွေဖြစ်နေပါစေ တာ၀န်ယူတတ်မှု မရှိပါက ဆားမပါတဲ့ဟင်းတစ်ခွက်လို ဖြစ်နေပါလိမ့်မယ်။
(3) Discipline
တတိယမြောက်မူကတော့ လုပ်ငန်းခွင်ဆိုင်ရာ စည်းမျဉ်းစည်းကမ်းတွေနှင့် ပတ်သက်ပြီး ရိုကျိုးလိုက်နာတာတွေ၊ လုပ်ငန်းအတွင်းမှာရှိတဲ့ လုပ်ဖေါ်ကိုင်ဘက် အချင်းချင်း အပြန်အလှန်ရိုသေလေးစားမှုတွေပဲဖြစ်ပါတယ်။
ကောင်းမွန်တဲ့ စည်းမျဉ်းစည်းကမ်း လိုက်နာမှုတွေဟာ ကောင်းမွန်တဲ့ ခေါင်းဆောင်မှုစွမ်းရည်တွေ ရှိကြောင်းဖေါ်ပြနေသလိုဖြစ်ပါတယ်။
(4) Unity of Command
Unity of Command ဆိုတာကတော့ ၀န်ထမ်းတစ်ဦးချင်းစီဟာ လုပ်ငန်းတာ၀န်တွေကို ထမ်းဆောင်တဲ့နေရာမှာ စီမံခန့်ခွဲသူ၊ ကြီးကြပ်သူတစ်ဦးရဲ့ လမ်းညွှန်ပေးတာမျိုး တာ၀န်ပေးတာမျိုးပဲရှိရမယ်လို့ပြောထားခြင်းပဲဖြစ်ပါတယ်။
ဆိုလိုတာက စီမံခန့်ခွဲသူ တစ်ဦးထက်ပိုပြီး အစီအရင်ခံတင်ပြနေရရင် ဆရာများ သားသေတဲ့ အဖြစ်မျိုး ဖြစ်တတ်လို့ပါပဲ။
(5) Unity of Direction
လုပ်ငန်းတာ၀န်တွေကိုထမ်းဆောင်တဲ့နေရာမှာ လက်အောက်ငယ်သား ၀န်ထမ်းတွေအနေနဲ့ တူညီတဲ့ အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာရည်မှန်းချက် တစ်ခု တိတိကျကျ ရှိဖို့လိုအပ်ပါတယ်။
တိကျတဲ့ရည်မှန်းချက် ချမှတ်ပြီးရင်လည်း အကောင်အထည်ဖေါ် လုပ်ဆောင်မယ့် အစီအစဉ် Action Plan ဟာ သတ်သတ်မှတ်မှတ်ရှိရပါမယ်။ ဒါမှသာ မှောင်သောလမ်းမှာ စမ်းတဝါးဝါး အခြေအနေတွေမရှိဘဲ ထိရောက်တဲ့ရလဒ်တွေကို ရယူနိုင်မှာဖြစ်ပါတယ်။
(6) Subordination of Individual Interest
စီမံခန့်ခွဲသူတွေအနေနဲ့ တစ်ဦးတစ်ယောက်အကျိုးထက် လုပ်ငန်းအဖွဲအစည်း အကျိုးကို အလေးပေးဖို့လိုအပ်ပါတယ်။ ပုဂ္ဂိုလ်ရေးရာ စဉ်းစားတွေခေါ်မှုတွေထက် လုပ်ငန်းအဖွဲ့အစည်းအတွက် ရှေးရှုဖို့လိုအပ်ပါတယ်။
(7) Remuneration
၀န်ထမ်းတွေကို လုပ်ခ၊ လစာတွေနဲ့ပတ်သက်ပြီး သင့်တင့်မျှတမှုရှိရှိ ပေးဖို့လိုအပ်ပါတယ်။ အကြောင်းကတော့ လုပ်ခ၊ လစာတွေဟာ ၀န်ထမ်းတွေရဲ့ ကုန်ထုတ်စွမ်းအားကို တိုးစေနိုင်တဲ့ အဓိကကျတဲ့ လှုံ့ဆော်မှုတစ်ခုဖြစ်နေလို့ပါပဲ။
၀န်ထမ်းတွေဟာ ပေးဆပ်လိုက်တဲ့ လုပ်အား (ကာယ၊ ညာဏ) နှင့် ပြန်လည်ရရှိတဲ့ Reward နှစ်ခုရဲ့ ညီမျှမှုကို ချိန်ခွင်လျှာလို ချိန်တတ်ကြပါတယ်။ သင့်တင့်လျောက်ပတ်တဲ့ လုပ်ငန်းစွမ်းဆောင်ရည် ရှိပေမယ့် သင့်တင့်လျောက်ပတ်တဲ့ လုပ်ခ၊ လစာ ပြန်လည်မရပါက ၀န်ထမ်းတွေရဲ့ ကုန်ထုတ်စွမ်းအားကို ထိခိုက်လာနိုင်ဖွယ် ရှိပါတယ်။
(8) The Degree of Centralization
ဗဟိုကချုပ်ကိုင်မှုအတိုင်းအတာဟာ လုပ်ငန်းအရွယ်အစားအပေါ်မှာမူတည်နိုင်ပါတယ်။ ဗဟိုချုပ်ကိုင်မှု များရင်တော့ အကြီးတန်းစီမံခန့်ခွဲမှုအဖွဲ့က လုပ်ငန်းဆိုင်ရာ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေကို အမြဲတမ်းနီးပါး ချုပ်ကိုင်ချယ်လှယ်တတ်ကြတယ်။ ဆုံးဖြတ်ပိုင်ခွင့်တွေ မပေးထားတတ်ကြဘဲ လုပ်ငန်းစဉ်တွေကို နှောင့်နှေးသွားစေတတ်ပါတယ်။
မိမိလုပ်ကိုင်နေတဲ့အဖွဲ့အစည်းမှာ အရာရာတိုင်းကို ဗဟိုက ချုပ်ကိုင်နေတာလား၊ အကန့်အသတ်ဘောင်တစ်ခုအတွင်းမှာ လုပ်ပိုင်ခွင့်၊ ဆုံးဖြတ်ပိုင်ခွင့်တွေပေးထားတာလားဆိုတာအပေါ်မူတည်ပြီး စီမံခန့်ခွဲမှုပုံစံတွေကို ပြောင်းလဲရတာမျိုးလဲ ရှိတတ်ပါတယ်။ စီမံခန့်ခွဲသူတွေအနေနဲ့ လုပ်ငန်းရဲ့ ဖွဲ့စည်းပုံနှင့် လုပ်ပိုင်ခွင့်အဝိုင်း အ၀န်းကို သိရှိနေဖို့ လိုအပ်ပါတယ်။
(9) Scalar Chain
ဒီမူမှာတော့ အမြင့်ဆုံးစီမံခန့်ခွဲ့မှုအဖွဲ့ကစလို့ အောက်ဆုံး၀န်ထမ်းအထိ အဆင့်ဆင့် လုပ်ပိုင်ခွင့်အတိုင်းအတာနှင့်ဆက်ဆံမှု line of authority ကိုရည်ညွှန်းတာပဲ ဖြစ်ပါတယ်။
ဒီနေရာမှာ လက်အောက်ငယ်သား ၀န်ထမ်းတစ်ယောက်အနေနဲ့ အရေးပေါ်ကိစ္စရပ်တွေ ကြုံတွေ့လာတဲ့အခါ ဘယ်အထက်လူကြီးဆီကို အစီအရင်ခံတင်ပြ ရမလဲဆိုတာတွေကို သတ်မှတ်ပေးပါတယ်။
(10) Order
၀န်ထမ်း၊ ကုန်ကြမ်း၊စက်ပစ္စည်း စတာတွေကို စနစ်တကျစီမံနိုင်ခြင်းနှင့်သက်ဆိုင်တဲ့ မူပဲဖြစ်ပါတယ်။
ဥပမာ ၀န်ထမ်းတစ်ဦးအတွက် တိကျတဲ့နေရာတစ်ခု ရှိနေသင့်တာမျိုး ဖြစ်ပါတယ်။ တခါတလေမှာ ၀န်ထမ်းတွေအနေနဲ့ တိကျတဲ့နေရာ သတ်မှတ်ချက်တစ်ခု မရှိလို့၊ မရလို့ ဟိုလိုလို ဒီလိုလို ဖြစ်နေတတ်ပါတယ်။
(11) Equity
Equity ဆိုတာ ညီတာမဟုတ်ဘူး။ မျှတာကိုဆိုလိုတာပဲဖြစ်ပါတယ်။ စီမံခန့်ခွဲသူ မန်နေဂျာတွေအနေနဲ့ ၀န်ထမ်းတွေအပေါ်မှာ ကျောသားရင်သားမခွဲခြားဘဲ မျှတတဲ့ ဆက်ဆံမှုမျိုးရှိဖို့လိုအပ်ပါတယ်။
အမျိုးတော်လို့၊ ဆရာ့သား၊ ဆရာ့သမီး ဖြစ်နေလို့ဆိုတာတွေဟာ လုပ်ငန်းခွင်အတွင်းမှာရှိတဲ့ ၀န်ထမ်းတွေရဲ့ သွေးစည်းမှုကို ခြောက်လှန့်စေမယ့် အရာတွေပဲဖြစ်ပါတယ်။
(12) Stability of Tenure of Personnel
၀န်ထမ်းအထွက်နှုန်းများတာဟာ အများအားဖြင့် ကောင်းမွန်တဲ့ လက္ခာဏာတစ်ခုမဟုတ်ပါဘူး။ စီမံခန့်ခွဲသူတွေအနေနဲ့ အစီအစဉ်ကျနတဲ့ ၀န်ထမ်းရေးရာ စီမံကိန်းတွေရေးဆွဲထားဖို့လိုအပ်ပြီး ၀န်ထမ်းအရေအတွက် လိုအပ်ချက်ဖြည့်ဆည်းဖို့ လိုအပ်လာတဲ့အခါမှာ အဆင်သင့်ဖြစ်နေအောင် ပြင်ဆင်ထားရပါမယ်။
၀န်ထမ်းတွေအနေနဲ့ သက်ဆိုင်ရာပေးအပ်ထားတဲ့လုပ်ငန်းတာ၀န်နှင့်ပတ်သက်ပြီး မရင်းနှီး မကျွမ်းကျင်သေးဘဲ မကြာခဏဆိုသလိုလုပ်ငန်းတာ၀န် ပြောင်းလဲပေးအပ်တာကို ခံရရင် မျှော်မှန်းထားတဲ့ ကောင်းမွန်တဲ့ လုပ်ငန်းစွမ်းဆောင်ရည် ရဖို့ အင်မတန်ခက်ခဲပါတယ်။
(13) Initiative
၀န်ထမ်းတွေရဲ့ တီထွင်ဖန်တီးနိုင်စွမ်းတွေ ဦးစွန့်လုပ်ဆောင်လိုစိတ်တွေကို အသုံးချပြီး လုပ်ငန်းအတွက် အားသာချက်တွေတိုးပွားလာအောင် နည်းလမ်းအသစ်တွေ တိုးပွားလာအောင်လုပ်ဆောင်နိုင်ဖို့လိုအပ်ပါတယ်။
၀န်ထမ်းတွေရဲ့ တီထွင်ဖန်တီးနိုင်စွမ်းတွေ အတွေးအခေါ်အသစ်တွေဟာ လုပ်ငန်းအကျိုးအတွက်အရေးကြီးတဲ့ တစိတ်တပိုင်းအနေနဲ့တည်ရှိနေပါတယ်။
(14) Esprit de Corps
Fayol ရဲ့နောက်ဆုံးမူကတော့ စီမံခန့်ခွဲသူ မန်နေဂျာတွေအနေနဲ့ လုပ်ငန်းခွင်အတွင်းမှာရှိတဲ့ ၀န်ထမ်းတွေ၊ အသင်းအဖွဲတွေရဲ့ စိတ်ဓါတ်ရေးရာတွေကို တိုးတက်ကောင်းမွန်အောင် ဖန်တီးပေးဖို့လိုအပ်ပါတယ်။
အသင်းအဖွဲစိတ်ဓါတ်နှင့် စည်းလုံးညီညွတ်မှုရှိလာပါက အပြန်အလှန်လေးစားမှုတွေ၊ နားလည်မှုတွေရှိလာနိုင်ပြီး လုပ်ငန်းတာ၀န်တွေကိုလဲ အချိန်မှန် ဆောင်ရွက်ပြီးစီးနိုင်မှာပဲဖြစ်ပါတယ်။
ဖော်ပြခဲ့တဲ့ Fayol ရဲ့ စီမံခန့်ခွဲမှု မူကြီး (၁၄) ချက်ဟာ လက်တွေ့အသုံးချရာမှာ အလွန်အသုံး၀င်ပေမယ့် ဘယ်လောက်အထိ စွမ်းဆောင်ရည်ပြည့်ပြည့်၀၀နှင့် ထိရောက်မှုရှိရှိ Efficient and Effective အောင်မြင်သလဲဆိုတာဟာလဲ အသုံးချတဲ့သူရဲ့ ကိုယ်ရည်ကိုယ်သွေး ထက်မြက်မှုအပေါ်မှာလည်း မူတည်နိုင်ပါတယ်လို့ ပြောရင်း။
Ref; Principles of Management by Ellen A. Benowitz, M Ed
Credit:Sir Paing Soe (Management)
